Un ejemplo de gestión cualitativa en proyectos de despliegue de fibra óptica en Alemania
22 de mayo de 2023
Recientemente he entrevistado a un responsable de proyectos que en este momento está desplegando redes de fibra óptica en Alemania. Por motivos de confidencialidad voy a llamarle Hans (me ha dado permiso para publicar este artículo pero me ha pedido por favor que mantenga su anonimato y el de la organización); solo diré que trabaja en una multinacional de ingeniería, obras e infraestructuras.
Lo primero que me viene a la mente al conocer su visión y su experiencia en este sector es que este texto bien podría empezar al más puro estilo de los fabulosos libros de Asterix, cuyo título podría ser por ejemplo Hans in Germania:
Estamos en el año 2023. Alemania está «ocupada» por equipos de trabajo poniendo patas arriba las calles y la tranquilidad de numerosas ciudades y pueblos para desplegar redes de fibra óptica a toda prisa… ¿Toda? ¡No! Un jefe de proyecto intenta mantenerse «aislado» del ruido de la estrategia Gigabit y de la propia agenda de ODS con la intención de que el despliegue de la infraestructura (al menos el de sus proyectos) sea eficiente…
Su mirada integradora y sus criterios de gestión muestran un sencillo ejemplo de gestión cualitativa en el día a día de la ejecución de este tipo de proyectos que puede extrapolarse y aplicarse en cualquier otra actividad y/o industria.
ALEMANIA, A VELOCIDAD DE FIBRA
Según comenta Hans, desde la segunda guerra mundial Alemania ha tenido (con ciertos temas) una política general de agotar la vida útil de sus infraestructuras. Sin embargo ha dado un volantazo en lo referente a la red de telecomunicaciones porque parece que, «comparada» con lo que han hecho otros países, ésta se ha quedado obsoleta.
Fuente: Observatorio Nacional 5G.
Para acelerar su digitalización y modernizar la red el gobierno alemán lanzó el año pasado la Estrategia Gigabit. Un plan para el que ha abierto un grifo de recursos en forma de dinero (50.000.000.0000 euros) y de otro tipo (simplificación de procesos, normativas y permisos, modificación de plazos, etc…) con los que «garantiza» que todos los hogares y empresas de las zonas urbanas y rurales tendrán acceso a la fibra hasta el hogar y a los servicios 5g (lo que vendría a ser la última milla en términos logísticos) para el año 2030.
En este contexto numerosas empresas consolidadas, fondos de inversión y nuevas empresas que nacen al albur de este macro objetivo están a la carrera por captar un trozo de la tarta y por ello, en opinión de Hans, la velocidad de ejecución y el coste, son los principales criterios para «ganar» este tipo de obras.
La prisa por tanto parece ser que el pilar principal de esta estrategia y por ello, según cuenta Hans, en ocasiones los equipos llegan a las zonas de trabajo como elefantes en cacharrería e irrumpen en la vida cotidiana no solo de los vecinos sino de los propios Ayuntamientos, quienes a veces no están preparados para integrar y desarrollar con calma este tipo de proyectos dentro de sus propias políticas y estrategias de comunidad.
HANS Y LAS RAÍCES DE UNA GESTIÓN CUALITATIVA
Y ahí, en algún lugar de Alemania, en medio de esta vorágine por «conectar»(tecnológicamente hablando) a todas las personas que vivan allí de aquí a 2030, está Hans, abriendo camino a una gestión cualitativa de estos proyectos. — No siempre es fácil—, comenta, —porque las resistencias (y las presiones) son muchas—. Pero él prefiere en la medida de lo posible generar una espiral de energía positiva y mantener una actitud «de familia» en todo el entorno donde ejecuta la obra.
Cuando te habla de un proyecto parece como si bailara con él. Se le siente presente. Avanza paso a paso. Se nota que escucha. Observa el movimiento de todas las personas que directa o indirectamente están involucradas y valora cómo puede estar afectando cada decisión y cada acción en el entorno donde están trabajando.
Precisamente en un sector como este (ingeniería, obra e infraestructuras) que ha sido tradicionalmente «masculino» diría que Hans se aleja de una gestión puramente masculina, toma distancia con la «linealidad» del proyecto (esto es enfocarse puramente en «el plan» en papel: plazos, hitos, cuenta de resultados, objetivos cuantificables…) para integrar y emplear también su energía femenina (muestra empatía, construye vínculos entre las personas, siente las emociones que se generan, deja espacio a la intuición…).
Ha dejado atrás la forma de gestionar desde el despacho, donde según su experiencia, parecía que dedicaban todo el tiempo a escribir mails con copia a un sinfín de personas, como si hubiera que «protegerse» de algo y que en el fondo le mantenía distante de lo que ocurría en realidad en las obras. Para él, trabajar bien y tener todo documentado es compatible con estar presente. Por eso escucha a todos (vecinos, técnicos del ayuntamiento, responsables de medioambiente, cuadrillas de obra, etc.) y así recibe lo que él llama la «ayuda invisible» que no está prevista en ningún plan pero que aparece como por arte de magia, cuando lo necesitan.
Por ejemplo, me explica cómo en una obra de una ciudad pequeña les resultaba muy difícil encontrar una nave para guardar los materiales. Fueron los vecinos quienes la buscaron y cuando estaban a punto de firmar el contrato (habían negociado todos los términos del acuerdo y dado su palabra…) su intuición le decía que algo fallaba. Se acercó con el equipo a la zona y se dieron cuenta de lo cerca que estaba del principal colegio de la ciudad. Pensó que el trajín de la obra (camiones cargando y descargando, equipos de trabajo, horarios, etc.) no era lo más adecuado ni para las familias ni para ellos así que eligió no firmar y ESPERAR (palabra maldita en un mundo de prisa…) aunque a priori había mucha «prisa» por iniciar la obra. Ni siquiera las personas que se lo ofrecieron habían caído en ese tema y no solo se lo agradecieron sino que «rápidamente» encontraron una opción mejor.
Con esa atmósfera de trabajo, se genera CONFIANZA para que las personas se acerquen y hablen no sólo con él, sino con cualquier miembro del equipo. Un día, me cuenta, una vecina de una calle que, literalmente estaban «levantando», la Sra. Zimmerman, fue a hablar con él muy furiosa porque según ella la gente de la obra le había estropeado una parte del seto de su jardín. Durante varios días estuvieron hablando para comprender lo ocurrido y encontrar soluciones… En ocasiones, dice Hans, no es tanto el daño «externo» (aunque a veces dice que es inevitable y se ocupan de reparar o compensar de alguna forma) sino que los vecinos se sientan escuchados (incluidos) y que forman parte del proyecto.
Uniendo las cualidades MASCULINAS y FEMENINAS, Hans empieza a encontrar ARMONÍA en su gestión (y en su interior). Equilibra la energía de la prisa y de la acción acelerada con una calma presente. Llega a tiempo, sin tener que correr. No lo hace porque sea una estrategia de la empresa (al contrario, a veces es en su propia empresa donde encuentra las mayores resistencias). Es su manera de comprender el proyecto. Así se siente LIBRE y tiene FLEXIBILIDAD de movimiento y de decisión, lo que le permite ADAPTARSE al propio desarrollo de un tipo de proyectos donde siempre hay imprevistos, cambio de plazos, retrasos en entregas de materiales, etc…. Desapegándose del resultado y del proyecto en «papel» logra mejores resultados.
No sólo eso, sabe que con este tipo de vínculos que construye abre camino a los operadores telefónicos, ya que serán sus futuros clientes. Y aunque no se valore o se reconozca, él (sin importarle lo que luego ellos hagan después) les incluye en su mirada porque considera que es un eslabón importante dentro de una gran cadena.
Es como Hans pone en práctica su mirada pacífica e integradora. Sabe que si se contagia de la prisa por acabar el proyecto todo se tensiona. Ya ha experimentado que cuando las acciones nacen del miedo (a no terminar a tiempo, a que no haya mas proyectos, a tener que contestar rápido a todos los mensajes…) o de la ambición (a querer ganar muchas obras, a ser el más rápido, el primero del ranking…) se cometen muchos más fallos cuyo coste (no solo financiero) es mayor al previsto en el «plan» y entonces todo resulta ineficiente (aunque parezca que han alcanzado el "objetivo"). A veces incluso recomienda (sin miedo) cancelar proyectos en curso porque siente que las raíces no están bien asentadas y prefiere parar a tiempo o que dedicar algo de tiempo a replantear la «infraestructura» del proyecto.
LA INFRAESTRUCTURA DE LA AGENDA 2030
Esta conversación me ha hecho sentir que la prisa de la que habla Hans es la misma que emana de la propia Agenda para el Desarrollo Sostenible. Con la mirada «fija» en el año 2030 (como si éste fuera el año cero del «nuevo» mundo) la ONU mantiene precisamente a buena parte del mundo fuera del presente y en la aceleración para que todo empiece (o termine) en ese momento.
El contenido que da forma a los ODS es, a mi modo de ver, como una vasta selva que se descubre extensa y frondosa cuando alcanzas el pico de una montaña. Observado desde la distancia y desde la altura (es decir a nivel de los títulos) resulta atractivo. Pero a medida que desciendes y te adentras en el interior de sus textos, la travesía se complica; cual Indiana Jones, es necesario conocer la oscuridad y los peligros de la jungla para abrir rutas claras.
Pongamos por ejemplo el Objetivo número 9 (en el que posiblemente se enmarca la acción de la Estrategia Gigabit de la que hablábamos antes):
Industria, Innovación e Infraestructura . El objetivo es construir infraestructuras resilientes, promover la industrialización inclusiva y sostenible, y fomentar la innovación. …/…Ante la rápida evolución del panorama económico mundial y el aumento de las desigualdades…./… El precio de la inacción es exorbitante. Poner fin a la pobreza sería más difícil, habida cuenta del papel que desempeña la industria, como principal motor de la agenda mundial de desarrollo, en la erradicación de la pobreza y en la promoción del desarrollo sostenible.../...
Podríamos dedicarle varias jornadas de trabajo a desgranar el mensaje que puede iluminar nuestro camino como humanidad detrás de todas esas palabras y expresiones. Pero a propósito de esta reflexión pongo el foco en la frase – el precio de la inacción es exorbitante–. Aprendiendo de la experiencia de Hans (y también de crisis pasadas en distintos países donde se han desarrollado inversiones «a lo loco» en infraestructuras…) podríamos también preguntarnos: ¿Cuál es el precio de la acción a la ligera, sin profundizar, a toda prisa.? ¿Cuál es el precio de una acción cuya raíz es la comparación con otros? ¿Cuál es el precio de una acción que nace del miedo a «quedarse atrás» o del deseo de ser el primero de un ranking?...
La palabra INFRAESTRUCTURA nos habla de la estructura que da sustento (que sostiene) a otra … las líneas maestras que permiten el buen funcionamiento de una ciudad, de una organización... de cualquier organismo vivo. En este caso, ¿cuál es la infraestructura que da soporte a la Agenda 2030 y por tanto cuáles son las raíces y los pilares de los proyectos, planes y acciones que nacen a partir de ella?
En lo más profundo de su interior la Agenda 2030 sin duda apunta hacia la igualdad, la hermandad, la generosidad… su semilla mas enterrada quiere abrir camino hacia la CONCIENCIA DE UNIDAD y el estado «natural» del ser (abundancia, amor incondicional, armonía, creatividad…) pero sus textos vibran en la separación, la carencia, la urgencia…
La prisa lleva a una acción desmedida, la cual no solo es tan inútil como la inacción (tan malo es estancar la energía como usarla sin mesura…) sino que además es agotador. No todos los países necesitan lo mismo; lo mismo que no todas las personas necesitamos las mismas cosas. Cada uno tenemos nuestros ritmos, aprendizajes y necesidades; lo que nos suele faltar es seguridad y confianza para avanzar por nuestro propio camino, sin tener que correr ni compararnos (ni competir) con nadie.
Mucha es la sabiduría escrita sobre la prisa. Pero si algo me enseña la gestión cualitativa de Hans es que la tecnología y las infraestructuras en sí mismas no son «salvadoras» del mundo. El mundo no cambia un año concreto (o por la infraestructura que construyamos), cambia día a día a medida que transformando «por dentro» las raíces de nuestras decisiones.
El desarrollo sostenible se manifiesta al ritmo al que abrimos el corazón y alineamos nuestras acciones con la energía del amor. Es en el presente donde se cultiva la resiliencia, la capacidad de bailar con la vida para ver con claridad el aprendizaje y el paso a dar en cada momento; y donde uno elige (o no) escuchar (atentamente y sin prisa) a la Sra. Zimmermann en lugar de pensar únicamente en si mismo y en cómo va «su» proyecto.
Lectura recomendada. Poema ENJOY THE DANCE (en inglés). Ir a POEMAS
Nota: la foto de portada se ha elegido para ilustrar el texto. Cualquier similitud con la realidad es pura coincidencia. Fuente de las imágenes: Canva.